创业阶段公司如何应对绩效评核带来的员工负面恐惧？
“要想让雇员不开心，也让经纪人不痛快，就制定每月一次的绩效考核吧！”你一定也听过这样的说法，有过相似的体验。是什么让借此的初衷走向了淡化的结果？
在发动介绍这个问题的解决方案之前，我想先陈述一个前提，这里所指的绩效考核不是仅指每家借贷公司都在抓的经纪人分析工作，或者叫做有效行程管理工作，这只是其中的一小大部份。有很多中介公司在创设伊始，就给各级销售人员、权证、财务、地方政府、人事等等岗位都组建了KPI管理指标，甚至应用于了复杂的绩效考评制度，希望用各种KPI来透过员工，但是绝大多数情形下都是终于，很多公司甚至因为引进了科学的绩效考评而走上死亡之路。其实，KPI就像社会主义一样，理论上讲是极其合理的，没有任何逻辑误判，所以*才会追捧，但是很多人却忘了政策KPI的前提条件，那就是完善的管理流程和棒球员的团队合作。如果我们能精确地得知何时，何地，人们所需什么样的产品和服务，计划经济就是*差的决定，这是柏拉图。所以请*不让再痴迷于绩效考评，热衷于KPI，前提把瞩目点放在经营内心上，人不是装置，需要主管评价，而不是客观评价。我从未见过过多公司引入KPI之后走入误区，激发并强化了*的自私心里和本位主义，一旦各不相同部门的KPI有内部矛盾，有矛盾，麻烦就大了。
关于绩效考核的问题，对于创业阶段的房产中介公司来说，我是非常不同意在考核这个真的上做文章，我建议*用辅导来代替考核，为什么呢？因为创业型的公司各方面的制度、体系都不定型，好像变化的，换句话说，我们要保有蓬松的唱腔，要兼顾水的特质，要常会的调整自己，这是一个创业型公司能否成功的关键，不能较劲儿，不能较真儿，否则自己就把自己弄死了，所以说创业型公司的工作试点一定是围绕着客户的需求去做文章，不断地调整自己，不管是服务的调整，还是心态的调整，总之创业型公司一定要保持稳定性，一旦身陷了固执的境地，就会变成自我欣赏，就会离客户的需求越走越远，这是*个观点。
第二个，创业需要宽松的环境。员工为什么会有负面情绪？一般是同心圆的制度引致。公司的各项制度没有征得员工的同意，同时对员工的情感、心态，没有做过多的考量。因为创业不像守业，不像在一个萌芽的公司可以用规章制度去限制员工，一个白菜一个坑；创业期的小公司需要创意，需要激情，需要触发员工的情况下，所以不能把这样的公司弄得很僵化，一定要优雅，而要充满活力就不能有太大的压力，而是让*有涡轮，用动力式管理代替压力式管理。
第三个观点，创业需要包容失利。也就是说你这家公司允许不允许员工出于革新的目的而去试错。如果员工花了很多钱，做了一个社交活动不成功，被老板骂得一塌糊涂，以后员工还敢做行销创新吗？再次无法是老板说做什么员工就去做什么，老板不说的员工强硬不做，员工自主创新乘以是找死，自己吓跑。但是在一个创业型的公司，*怕的就是所有的事情都是老板轮流说了算，这样整个公司的智商就是老板一人个体的智商。创业需要集体的军事力量，需要*伙一块儿脑力酝酿，合作去奋斗，这家公司才能够走向成功，所以不能不负责任的去推动绩效考核。
我想再展开来讲一下，就是不管什么样的制度，*一定要知道，制度要来源于员工。中国这个大环境十分特殊，很多政策都是自上而下的，所以很多公司也传统了这种形式，职责部门实际拿一个政策就通知下去了，这样做导致的结果就是上有政策下有对策，因为你没有立即相左*的意见，很多人就会反弹，要么阳奉阴违，要么就是延宕，我不说不做，但是我给你拖，让你自己觉着这样做不出，*后无疾而终。
怎么解决这个问题呢？解决方案就是任何政策和制度只要无关到了执行，涉及到了员工，一定要征询*的意见，不能是发布以后再改，那样公司的可信性就想到。就像曾经有个闯黄灯的交通规则，发布来一星期就被老百姓给灭了，这很没不甘，这样的事情一多了，公司就毫无信誉了，就没有人相信你。那怎么办呢？那就是要在政策推出之前广泛征询*的意见，由职能部门向全体员工介绍真相，为什么这么设计，同时发表意见*的意见。
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