创业公司花钱的五个正确姿势！
我们常听到这么说什么：“会花钱的人才会赚取！”那么，对于创业这样的话*合适吗？据媒体爆料，半年时间，宝贝百货公司融得的2千万风投资金已花掉一大半。其创始人95后女孩王凯歆无可奈何裁员超过七十多人，只看到十来名员工，并宣布阶段性暂停售货，重新研读如何合理管控公司现金流。
曾有人对141家创业失败的公司进行了调查研究，概括出占比总共的25%失败的原因都是资金问题。什么才是创业公司花钱的正确姿势?在创业初期，控制成本，减少不必要的开销。
一、办公室内花钱问题
创业初期由于资金、人力、物力等相关都基本为“0”所以在花钱方面，租用办公场所以省钱为主，不须要太高大上。汪滔在深圳的一所民房里创立了大疆创新；谷歌*初成立的时候，办公室设在一个租来的车库里。阿里巴巴马云也是在自己家的房屋里完成了18罗汉的召集，很多获得成功的企业是从一个不起眼的办公室成长起来的。
如果办公场所对生意没有似乎的努力，先把精力放到做成业务、产品上，等到公司进入正常的发展轨道，再很快扩张。这也是现在很多创业公司的做法，一方面帮助自己省下了一笔开销，另外，也可以领悟一个团队的初心，能跟着自己吃苦耐劳的员工，认为明眼的店里都不会亏待他的!
>>>总结经验：
在创业早期，尽*大者可能提高固定成本支出。可以回避把家或旅馆当办公室;如果所在的城市有孵化器，也可以了解下。有的孵化器即便公司的营业收入在逐步增长，可以预支一些费用，也要尽力确保不会被大额的租金等支出给断裂。
二、员工数量花钱问题
创业公司初期应当控制员工数量，合理设置员工薪酬社会福利。员工的数量并不是越多越少。至于，创业公司初期招多少员工合适，在这里也不能为*一一解答，因为，各公司的情况不一样，产品业务需求也不一样，所以很难综合性，举例：2011年的时候，凡客诚品公司有一万三千多名员工，然而也就是在这一年，凡客亏损6亿。
创始人陈年说：“公司越热闹，烧钱混日子的人越多。”通过精简组织架构，凡客诚品只剩下不到300人，业务也运转得很复杂，“现在凡客资金很充足，够活十年的”。行销上也有办法，实在卖不动了，被人遗忘的时候，跳出来骂周杰伦是“傻X”结果年过半百的阿年被杰伦的观众骂的体无完肤。
>>>总结：
把公司的人口数控制在一定的范围，提高员工的工作效率，初创公司成功的可能性才会大大增加。
三、员工薪酬福利问题
员工的薪酬福利是初创公司的一项大支出。神奇百货换用收集者面试，班次平均高于市场水平20%以上的薪酬，短短两个月时间，把团队从30人扩张到80人，薪酬福利支出大大增加。
有书本说，创业是一项艰巨的工作，不能花太多钱在昂贵的薪水和不必要的员工福利上。如果一定要给员工发福利，那么确保这些福利待遇和工作任务、目标浮动。这样做的好处是，不仅节约了资金，也将由此设立起一个节俭的企业文化。
四、BOSS个人财务管理问题
作为公司的创始人，这意味着你拥有公司，但如果你认为公司的钱就是自己的钱，问题就来了，你很可能会因为个人原因挪用公司的资金。坚持将个人财务和公司财务互换来管理，像其他员工一样，给自己付薪水。为公司工作可以让你赚钱，另外这也会阻止你出动公司的资金。
有大部分财务培育出公司认为，创始人不给自己发工资，对公司和自己都不利。因为从投资者的角度来看，把钱投给那些“需要钱”的人风险更大，而且那些独立于公司财务系统之外的人也被认为是不靠谱的。为了避免这样的风险，一定要给自己发工资。
五、融资后钱如何花的问题
关于这个问题，夏陇电商觉得才是今天所讲的重点，因为很多创业者拿回融资后，首先做的事就是和创业合作伙伴找一地，大肆吃喝庆祝一番，然后，汹涌澎湃的进入创业“烧钱”冲刺阶段，完全忘记了当初那句俗话，钱要省着点花...
以A、B两家公司作为案例来讲，到目前为止他们都发展的非常不错。
这两家公司在过往都融了1 亿美金，也各有市场占有率——A 公司的竞争输掉大概融了2 亿美金，是A 的两倍;B公司的竞争对手则是融了2000万美金，是B公司的1/5。
A和 B都造成了着扩大市场的需求，并做出了不同的选择——A公司选择了务实路线，在过去一年里开发新了5 个城市;B公司则相对激进，在完成融资之后的一年里，扩张到30个城市。
今天来看，A公司手中还有70% 的钱，B公司手上还剩30% 的钱——即便B公司之前方针后来居上对手，但在尚未盈利的今天，遭遇趋于谨慎的资本和仍需弹药扑杀的市场，B公司后续经营和融资的威胁显然是更大的。
结合以上这个“网红”案例，我们通常遇到的情况是什么呢?创始人在完成融资后，直接撒手花钱，刹不住车、敲不响心中关于资金规划的警钟。这时候我会建议他们坐下来，首先问自己三个问题：
融到钱后该怎么花？
花钱的节奏是什么？
花钱的效果怎么检验？
确切问题具体分析
>>>1、融到钱后该怎么花?
调整心态，做好花费的规划。许多人融完钱都认为投资人说“要保守花销”的话是放屁，因为你们觉得拿了钱就是用来花的，为什么拿了钱之后还想那么多？
可是许多人万万没想到市场是随时变化的，你在做这一轮融资要求的运营效果是有可能不如预期的⋯⋯你在给投资人看的数据也许会视为一堆废纸也说不定！
就像行情吧，每天都在涨与跌，你不可能说找一精确数据预测好了从那个点进然后那个点卖，我不信什么专家，我只相信止损数值才是真理！
建议：
拿到钱后，首先我们建议你想一下钱怎么能花到18个月，这非常重要。而且你要知道，计划用的18个月，你可能12个月则会花光;如果你只按照12个月规划这笔钱，有可能9个月就没有了。
>>>2、如何把握花钱的节奏？
关于这个问题，部分人都觉得，要是能一分钱不花该多好，就像貔貅一样只进不出，也不知道到*后会不会撑死?还是自我消化还原成了，因为这个不是不可能啊，就像我们手机自带的某某助手、某某主人，每天摧毁大量的垃圾文件、过多照片、内容发电量等，可是，你是否了解过他是怎么“消化”的?他们到了那里去了?
似乎，*终的答案归因于“数据，系统工程”完事了！
(1) 补贴型花钱
好了扯远了，如何把握花钱的节奏，其实举个例子就明白了，“美团外卖跟饿了么烧钱大战就是极好的例子，作为平等的竞争对手为了夺取市场份额，不断的用发红包券、给顾客大额补贴等补贴形式来吸引应用程序到其平台合作和订货。”综合总结，竞争对手不花钱补贴客户，你为什么要按照惯性花钱补贴来扩张客户。比如，美团只有你1/5的钱，饿了么首先花1/5一比一耗，剩下80% 可以慢慢打。这就是所谓的“KPI”吧。
(2) 占市场份额型花钱
另外，管理直径非常重要，大多数公司*容易出现的问题是花钱太快。B公司一年拓展了30个城市，管理半径问题会非常致使——*初的试点单位，你是CEO赞扬全部盯着；但一旦全面往外扩，区域负责人估计要有你的一半能力吧?怎么月内找到30个能人，不错找。即便你无比星星找到了这30个人，他们能不能适应你企业的发展节奏，能不能抗住压力，能不能跟你保持良好的沟通？你会遇到一系列十分相似的问题，并且需要解决的人的数量要乘以30。
(3)升级核心团队型花钱
因为不是貔貅只进不出，所以再检验花钱的效果上，拿到钱*个必须升级的就是;就是核心团队，有可能是技术核心、产品核心、业务核心等，总之，有钱了总得找一个大牛“镇场子”吧，在关键的地方有大牛“镇场”公司整体综合能力都会有提升。
>>>3、花钱的效果怎么检验？
(1) 商业模型是否升级
*容易被*忽略的一个点——你要重新思考业务模型是否应该优化和升级。你只要花钱就要想清楚，比如补贴，你要想你贴给谁，考虑补贴的效率和能达到的效果是什么？长期的ROI是什么样子?这个行业未来三年给我们贡献多少价值？
(2) 财务模型建立情况
财务模型建立不起来，永远不要补贴，没有任何意义；低频的客户消费永远不要补贴，补贴没有任何意义。这个算不清楚，无论是促销还是补贴等等之类都是事倍功半，虚假繁荣。
(3) 财务报表的“颜值”是否甜美？
这个就无需过多的说了吧，一个公司李嘉诚不关心自己公司的财务报表这个应该说不过去吧，但是，也听过一些老板就是不看公司报表，直到公司拿不出钱发工资了，才知道“出事了”。
于是，经过各种企业培训 、各种企业管理商学院的培养，终于知道原来错在 缺乏了一个把“门”的财务总监，每个业务部门都会以各种理由向CEO要钱，CEO自己很容易开这个口子，但有一个好的财务，就会说NO——他会告诉你什么时候该说NO，为什么要说NO，这样才能帮你守住*后一道防线。但是，这样的财务总监少之又少!没有发展为合伙的财务总监估计就是履行“职业经理人”该干的份内事罢了！
现金流是企业的生命线，所以即便财务知识似乎很无关紧要、很难，但作为一家公司的创始人，一定要常务理事去把握好这件极其重要的事情，看住公司的生命线。比如：要给公司员工发工资吧，5万块现金流至少要留吧（看公司规模，即使是初创公司）。
回顾总结：
初创公司和拿到融资的公司，该怎么去花钱，如何花?花到那些刀刃上，这也是现在很多初创公司一起的”痛点“，只有到*后散伙的时候，写创业总结的时候，才幡然醒悟!宁愿让员工误认你是一个”小气“ 的老板，也不能拿明天的希望来赌一个“阔绰”！创业跟居家过日子也是一样一样的，学会开源节流非常有必要！
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